Vijf jaar geleden richtte Nieuwenhuizen het innovatielab Lab55 op. In dit lab werkt ze met een team van 48 man (en vrouw) aan de ontwikkeling van verschillende diensten die naast de standaard verzekeringen en andere financiële producten onderdeel zijn van de innovatiedoelstellingen van de 100-jarige verzekeraar. De onderliggende ambitie van deze innovatiedoelstellingen is om in 2030 de meest geliefde dienstverlener van Nederland te zijn. Nieuwenhuizen licht toe: “Dit betekent dat ‘nee’ nooit meer een antwoord is [op de vragen die onze klanten ons stellen].” Op de vraag of dat geen lastig streven is, moet Nieuwenhuizen hartelijk lachen: “Het is in elk geval een enorme uitdaging, maar ik geloof dat het kan.”

Voor deze aflevering van onze podcast Innovative Leaders by INFO spraken wij met Nieuwenhuizen over het verschil tussen verzekeren en het verlenen van diensten, de noodzaak om mee te bewegen, experimentele innovatie, stage gates, Artificial Intelligence en buikpijn.

Deze podcast is ook beschikbaar op Google Podcast, Spotify en Apple Podcast.

Verzekering vs dienstverlening

Zoals gezegd is het de ambitie van Centraal Beheer om de meest geliefde dienstverlener van Nederland te worden. Dit lijkt op het eerste gezicht een compleet nieuw en innovatief concept, maar volgens Nieuwenhuizen is dit iets wat Centraal Beheer al heel lang doet: “Het grappige is dat als je naar de kern kijkt, we al heel lang niks anders doen dan dienstverlenen, al zit dat verstopt achter onze verzekeringen.” Het verschil tussen verzekeren en dienstverlenen blijkt dus een stuk minder groot dan we in de eerste instantie dachten, het zit hem namelijk vooral in het moment van de hulpvraag. Met verzekeringen zorgt Centraal Beheer ervoor dat mensen geholpen worden op het moment dat er iets mis gaat met hun huis/auto/gezondheid, terwijl ze er met de diensten juist voor hun klanten (en niet-klanten) zijn vóórdat er iets gebeurt. Centraal Beheer is er zelfs als er helemaal niets gebeurt, maar de klant gewoon zelf geen zin heeft om die lamp op te hangen of die kozijnen te schilderen. Het gaat dus vooral om dienst- en hulpverlening in de bredere zin. Nieuwenhuizen: “Eigenlijk willen we er altijd voor je zijn, op de momenten die er voor jou toe doen in je leven.”

Twee diensten die Centraal Beheer nu – dankzij het innovatielab van Nieuwenhuizen en haar team – aanbiedt zijn de pechhulp on-demand RoadGuard en de Klushulp voor alle klusjes in en om het huis.

“Centraal Beheer is er zelfs als er helemaal niets gebeurt, maar de klant gewoon zelf geen zin heeft om die lamp op te hangen of die kozijnen te schilderen.”

De Klushulp van Centraal Beheer from Effie Netherlands on Vimeo.

Flexibiliteit als noodzaak

We vragen aan Linda waarom Centraal Beheer ervoor heeft gekozen om zichzelf op deze manier opnieuw uit te vinden. Dat heeft volgens haar verschillende redenen: “Eén van de redenen is dat de wereld gigantisch in ontwikkeling is, dat heeft ook effect op ons als bedrijf,” zegt ze. Daarnaast werd de verzekeraar op scherp gezet door nieuwe spelers op de markt als Google, Amazon en Lemonade, maar ook bijvoorbeeld het klimaat is van invloed geweest op deze beslissing. Centraal Beheer merkte namelijk dat de veranderingen in ons weerpatroon ook effect hebben op de stormschades die ze af moeten handelen. Bovendien worden de behoeftes en wensen van de klanten steeds belangrijker: “Klanten worden veeleisender. Terecht ook, want we leven in een samenleving waarin heel veel mogelijkheden zijn en als je dan als bedrijf jezelf niet steeds opnieuw uit blijft vinden, ben je straks niet meer relevant,” aldus Nieuwenhuizen. En wat wil die klant dan van een verzekeraar? Volgens Nieuwenhuizen verschilt dat niet zoveel als wat ze ook van andere bedrijven willen: niet te lang wachten en persoonlijke service.

Innovatie-experimenten

In die missie en visie van Centraal Beheer staat dus dat zij een dienstverlener willen worden. En niet zomaar een dienstverlener, maar de meest geliefde dienstverlener van Nederland. Dat kan, zo stelt Nieuwenhuizen, alleen als ze een assortiment samenstellen dat bestaat uit zowel verzekeringen als diensten. Het idee achter Lab55 is dan ook dat er daar nieuwe diensten ontwikkeld worden die uiteindelijk worden opgenomen in het assortiment van Centraal Beheer. Maar hoe werkt dat? Hoe bepalen ze wat de volgende RoadGuard of Klushulp wordt? Nieuwenhuizen legt uit dat ze bij de ontwikkeling van dergelijke diensten naar verschillende dingen kijken, maar dat het er vooral om gaat dat de nieuwe dienst past bij hun merk en dat het in lijn is met de andere diensten die ze aanbieden. Bovendien doen ze meteen bij het eerste idee al klantonderzoek. “En,” verklapt Nieuwenhuizen, “bij ons is het idee vaak niet eens van ons, maar van de klant.”

Daar gebruiken ze in Lab55 data voor. Als bijvoorbeeld blijkt dat een klant ontevreden is omdat zijn specifieke schade niet onder de dekking valt, gaan Nieuwenhuizen en haar team daar meteen mee aan de slag: “Dat trekken we ons heel erg aan. We gaan dan meteen nadenken over hoe we dit op kunnen lossen en kijken naar hoe groot dat probleem eigenlijk is in de markt,” zegt ze.

Stage gates

Nieuwenhuizen en haar team voeren gemiddeld zo’n twee experimenten per week uit. Hun doelstelling hiermee is tweeledig: enerzijds willen ze binnen drie maanden in elk geval één oplossing gevonden hebben die ze ook daadwerkelijk gaan ontwikkelen en anderzijds willen ze per jaar drie diensten live zetten. Een snelle rekensom leert ons dus dat er acht diensten per jaar in ontwikkeling zijn waarvan er dus drie succesvol naar de markt moeten worden gebracht en “verrassend genoeg” is dit tot op heden elke keer gelukt.

Maar hoe bepaal je dan welke ideeën afvallen en welke doorgaan? Net zoals ABN AMRO maakt Centraal Beheer gebruik van stage gates. Elk idee gaat door drie fases (gates): exploration fase, MVP-fase en tot slot de scale fase. Nieuwenhuizen: “In het begin moet er vooral [worden aangetoond] dat de markt erop zit te wachten.” Als dat zo is, presenteren zij en haar team hun idee aan management en directie. Wanneer de stakeholders het idee steunen, gaan ze door naar de volgende fase. Ideeën die de stage gates niet overleven gaan de prullenbak in of belanden op de plank voor een later moment.

Grappig genoeg is ze er niet zeker van hoe het verder gaat met ideeën die de laatste fase gehaald hebben, want ze hebben nu pas een aantal diensten die echt groot worden en zijn nu aan het bekijken hoe ze daarmee verder gaan. Dat is volgens haar lastig, omdat diensten en verzekeringen ten eerste heel anders zijn, het ten tweede vaak zeven jaar duurt voordat een dienst winstgevend is en tot slot omdat hun idee opgenomen moet worden in het bestaande assortiment en daar zijn niet alle afdelingen op ingericht. “We spreken verschillende talen,” stelt Nieuwenhuizen, “in de eerste instantie gaat het niet om wat je kunt verdienen, maar wat je kunt leren. Daarna kan je pas gaan praten over wat het je op gaat leveren in aantallen of euro’s.”

Stakeholders betrekken

Nieuwenhuizen is ervan overtuigd dat de allerbelangrijkste voorwaarde voor innovatie de steun van stakeholders is. Nieuwenhuizen: “Ik denk dat ik [in het begin] 80% van mijn tijd besteed heb aan praten met stakeholders.” Samen met hen stelde ze de nieuwe missie en visie op en formuleerde ze de ingrediënten om daar succesvol mee te worden. Nu betrekt ze de stakeholders (en andere geïnteresseerde partijen binnen de organisatie die zij de “nee-afdelingen” noemt) op verschillende manieren bij het proces:

• Ze uitnodigen om eens een kijkje in het lab te nemen
• Wekelijkse update met wat ze doen en de “epic fails”
• Elk kwartaal een presentatie aan directie over de inzichten en resultaten

Bij een bedrijf zo groot als Centraal Beheer bevinden sommige stakeholders zich ook buiten de organisatie. Zoals bijvoorbeeld de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Nieuwenhuizen: “Wij nodigen ze regelmatig uit om ze mee te nemen in onze visie. […] Dat is voor de AFM een geruststellende gedachte.”

Artificial Intelligence

Concurrent Lemonade staat erom bekend Artificial Intelligence (AI) in te zetten en wij zien die trend ook terug in de rest van verzekeringsland. Houdt Nieuwenhuizen zich daar ook mee bezig? “Ik denk dat we daar wel naar moeten kijken. […] Maar zover zijn we nog niet. Als je kijkt naar het verzekeringslandschap, kunnen we gigantische slagen slaan met wat de afgelopen jaren standaardiseren heette.” Oftewel de klantcontactmedewerkers helpen de standaard dingen uit handen te nemen, zodat zij zich kunnen focussen op wat er echt toe doet, namelijk het helpen van de klant.

“De allerbelangrijkste voorwaarde voor innovatie is de steun van stakeholders.”

Buikpijn

Als we haar vragen naar wat de belangrijkste lessen zijn die ze de laatste paar jaar heeft geleerd, reageert Nieuwenhuizen kort en krachtig: “Lef hebben, volhouden en het team gaat boven alles.” Lef is volgens haar een beetje buikpijn hebben als je een MVP op de markt zet, maar het toch probeert. Daarnaast is ze ervan overtuigd dat je een goed idee of lef kunt hebben, maar dat als je geen team hebt om dat mee te realiseren er sowieso niets gebeurt.
Wie volgens haar deze lessen goed in de praktijk brengt en daarmee een innovative leader is waar ze zelf tegenop kijkt is onze eigen minister-president Mark Rutte: “Ik vind het heel knap wat hij heeft gedaan om ons land door deze [corona]crisis te leiden,” sluit ze af.

We hadden het met Nieuwenhuizen ook over de toekomst van verzekeren, de Even Apeldoorn bellen-cultuur, de verdeling van budgetten, waar zij haar inspiratie vandaan haalt en ideeën die in de prullenbak belandden. Luister de volledige podcast Innovative Leaders by INFO hier terug.